사소한 결정이 회사를 바꾼다

 

P40
더 나은 질문이 더 나은 결정으로 이끈다.
질문을 던지는 행위는 건설적인 갈등을 불러오는 핵심이자 정신 그 자체다.
질문은 탐구의 길을 열고, 새로운 정보를 가져오며, 논의를 재구성한다.
 
P44
실수를 너무 두려워하면 사람들은 자유롭게 말하고 생각하지 못한다. 그러므로 공정문화라는 개념을 실현하는 데 있어 절대적으로 중요한 사항은, 선의에서 비롯하는 한, 실수는 부끄러워할 문제가 아니라 배움의 기회가 된다는 믿음이다. 
 
실수에 대해 이야기할 수 없다면, 당신은 아무것도 배우지 못할 겁니다. 어떤 경우든 자신이 완벽하다고 확신하는 것은 위험합니다. 당신이 실수를 시인할 수 있다면, 다른 이들 역시 그럴 수 있을 겁니다. 그게 바로 우라가 무언가를 배워가는 방법이자 모든 조직이 배움을 얻는 방법이죠.
 
P58
모르타르와 벽돌 
건물 한 채를 튼튼하게 세우기 위해서는 벽돌뿐만 아니라 '모르타르'도 필요하다. 여기에서 모르타르란 사회적 자본으로, 구성원 간 유대감을 만드는 상호의존을 뜻한다.  ( 신뢰, 지식, 상호주의, 대화, 공유)
 
 
 
갈등은 잘만 다루면 사회적 자본을 만들어내며, 사회적 자본은 다시금 안정적이고 건설적인 갈등을 만들어낸다는 사실이다. 
 
스웨덴에는 회사에서 동료들끼리 함께 시간을 보내는 것을 뜻하는 '피카fica'라는 단어가 있다. 커피나 케이크를 함께 먹으면서 직위를 떠나 업무나 업무 외의 사적인 이야기를 자유롭게 나누는 시간이 피카다.
 
 
팀원들 간의 유대감을 강화하는 데 투자하면 생산성이 높아지고 위험 발생률이 감소한다. 미 연방교통안전위원회는 항공사 사고의 73퍼센트가 팀이 함께 일하기 시작한 첫날에 발생했으며, 44퍼센트는 첫 비행에 발생했다는 사실을 밝혀냈다. 상대적으로, 수년간 함께 근무한 비행팀들은 가장 좋은 성과를 냈다. 리처드 해크먼 교수의 최근 연구를 보면, 우수한 팀은 오랜 시간 동안 함께 일해왔기에 매우 안정적이고 서로를 잘 알고 신뢰한다는 점을 알 수 있다. 
 
사회적 자본이 높은 수준으로 형성되어 있지 않다면 어려운 문제를 해결하기 위해 필요한 열띤 토론이나 의견교환이 이루어질 수 없다. 기발한 아이디어는 직원들이 거리낌없이 이야기해도 안전하다는 느낌을 받을 때 활발히 나오는데, 사회적 자본이 없으면 아무도 참신한 사고, 상상도 못 한 아이디어, 곤란한 질문을 던지는 위험을 무릅쓰지 않을 것이다. 
 
조직이 성공하려면 구성원 간의 지원, 안정적인 느낌, 개방성, 유대감, 신뢰가 필요하다. 
그렇지만 사회적 자본이 곧 친밀함을 뜻하는 건 아니다. 
예민한 분위기의 관현악단이 쾌활한 분위기의 악단보다 연주를 더 잘하는 경향도 있다. 그들은 오로지 연주를 더 잘하는 데 집중하며, 거기서 행복은 훌륭한 연주의 결과로 얻어지는 것이기 때문이다. 
높은 수준의 사회적 자본을 지닌 조직에서는 의견충돌을 위험하다고 여기지 않으며, 외려 당신이 조직에 신경쓰고 있다는 표시로 받아들인다. 
 
높은 수준의 사회적 자본을 지닌 조직에서 일어나는 갈등과 토론, 논의는 그 조직이 성장하는 밑거름이 된다. 사회적 자본이 형성되면 조직은 보다 생산적이고 창의적으로 변한다. 신뢰 수준이 높아지면서 정직함을 중시하는 분위기가 조성되기 때문이다. 
 
높은 수준의 사회적 자본을 형성하려면 말하는 것만큼 듣는 것도 무척 중요하다. 
 
소리를 내는 능력보다 듣는 능력이 더 중요합니다. 
노래를 부를 때 다신은 서로의 소리를 듣고 반응해야 합니다. 최고의 합창단은 그렇게 하죠. 그들을 탁월하게 만드는 것은 그 반응성입니다. 
 
P74
당신이 상급자일수록, 경청은 더욱 중요하다. 일단 리더가 말하면 대부분의 사람들은 대화를 하기보다 그에 맞춰 자신의 입잦을 조정하기 시작한다. 그러나 리더가 입을 열지 않으면 사람들은 훌륭한 합창단처럼 서로에게 귀를 기울이고 반응한다. 이것이 바로 일이 성공적으로 이루어지는 길이자 순간이다. 
 
경청하라, 그리고 생각할 시간을 가져라. 당신이 미리 준비해온 주장에만 집중하지 말고 다른 사람이 말한 의견에 진심으로 반응하라. 그리고 다른 사람이 이야기하는 동안 끼어들지 말라. 많은 이가 이 간단한 마지막 습관을 기르는 데 어려움을 겪는다. 
 
P98

우리의 마음을 이리저리 방랑하도록 내버려두는 것은 문제 해결 능력이나 새로운 통찰을 얻는 데 효과적이다. 너무 과하게 일에 몰두하면 새로운 패턴, 사람, 또는 아이디어에 융통성이 없어지고, 머리가 굳어지고, 반응성이 떨어진다. 

 

일반적으로 신체활동 자체가 사고력을 가오하하지만, 걷기는 특히 창의력을 60퍼센트가량 향상시킨다. 야외에서 걸으면 이전에 고갈된 인지능력이 회복되는 것은 물론, 새로운 아이디어를 떠올리는 데 가장 많은 도움을 준다. 

 

직장에서 보내는 시간은 약 10만 시간에 달한다고 한다. 따라서 직장인에게 시간은 가장 귀중한 자산이다. 일단 쓰고 나면 결코 되돌릴 수 없으며, 더 많은 시간을 억지로 만들어낼 수도 없다. 따라서 그 시간을 어떻게 사용할지 계획을 세우는 일은 직장생활을 좌우한다. 대부분의 조직들이 시간의 양을 측정하는 데는 능숙하지만, 그 시간의 가치를 측정하는 데는 미숙하다. 
 
 P112

공정문화의 목표는 사내 모든 구성원들ㄹ로부터 더 많은 능력을 끌어내는 것이다. 이를 달성하기 위해서는 아무리 합맂거인 조직문화를 가졌더라도 개방적인 태도로 외부 세계에 적절히 적응해나갈 필요가 있다. 여기에 역설이 있다. 내부 문화가 활기를 띠려면, 외부 문화를 들여와야 한다는 점이다. 

 

많은 조직들이 가정 문제는 사소한 것으로 여기는 반면 회사 문제는 그 반대로 진지하게 받아들이며, 조직 바깥에서 직원들이 보내는 시간을 중요시하지 않는다. 이것은 아주 중대한 착각이다. 가족과 보내는 행복한 시간이 업무의 질을 높인다. 가정이 우리의 시야를 넓히기 때문이다. 

 

가족과 나누는 대화가 웬만한 시장조사보다 더 낫다. 가정은 엄격한 위계질서가 사라지는 장소이며 어디서든 문제가 나타날 수 있는 장소이기도 하다. 쉽게 해고할 수 없는 가족과의 싸움이 벌어지는 이곳은 서로 대립되는 의견을 조정하고 상대방의 말에 귀기울이는 법을 배우는 최적의 트레이닝 장소다. 또한 자신의 가치관에 따라 행동하는 장소이자 자신이 누구인지, 어떤 사람이 되고 싶은지 상기시키는 곳이다. 

 

P150

글로벌 기업 대부분이 직원들의 경쟁심을 자극해 더 높은 성과를 내도록 성과 순위를 매긴다. 하지만 실상은 그제도로 인해 직원들 다수가 박탈감을 느끼고 '당신은 리더가 아니다'라는 엄청난 대가가 따르는 메시지를 받는다. 이것을 피그말리온 효과와 상반된 갈라테이아 효과라 부르는데, 살아 있는 인재를 데려가 돌덩이로 만들어버리는 경우다. 

 

전문성과 박식함이 능력의 전부라고 믿는 경영진은 사람들에 대한 관심을 끊어버린다. 

 

피그말리온 실험과 구글의 데이터를 통해 공통으로 알 수 있는 사실은, 사람들이 탁월한 능력을 발휘하도록 만드는 가장 단순한 방법은 그들을 믿고 있음을 드러내는 것이다. 단지 친목을 형성해야 한다는 말이 아니다. 그보다는 함께 일하는 사람들ㅇ르 진지하게 배려해야 한다는 이야기다. 그들을 바라보라. 그들을 알아보라. 그들을 이해하라. 당신이 그들을 신경쓰고 있다는 것을 보여줘라. 이렇게 하는 데 시간을 쏟으라. 

 

P158

나는 엄격한 위계질서를 따르는 '하이어라키hierarchy'가 아니라, 필요에 따라 시시각각 변하고 격식에 얽매이지 않는 구조인 '헤테라키heterarchy'가 무언지 알게 되었다. 

존경은 지위가 아니라 능력에서 나와야 한다. 일단 관지라가 모든 구성원이 중요함을 보여주기 시작하면, 분명 구성원 모두가 자신이 속한 조직에 더 많이 기여하려 한다. 모든 사람이 모든 일을 다 처리해야 한다는 의미가 아니다. 당연히 지식과 전문성도 중요하다. 하지만 리더십은 유연해야 한다.